中国体育品牌之路一,由于李宁品牌价值重塑提升战略没有得到有效实施，并没有成为能与耐克、艾迪达斯一线品牌抗衡的一线品牌，使得其产品区间与安踏产生过多“重合“。安踏、李宁的品牌,均定位于专业运动,优势市场均主要集中于二、三线城市, 产品售价、品牌高度非常接近(由于李宁走轻资产模式，而安踏是全产业链模式，成本控制要弱于安踏))。定位、优势市场、产品、售价乃至体育营销、赛事资源争夺等多方面的“重合”,导致二者竞争必可避免。
1、2011李宁品牌业绩大幅下滑；2011李宁体育实现营业收入89亿元，同比下降5.8%，净利润暴跌了65%。
1、西班牙公司破产；多家西班牙媒体2012年7月8日报道称，在西班牙注册的“李宁体育服装公司”已宣布破产。
2、高管张志勇离职；2012年7月5日，李宁公司发布公告，宣布张志勇退任行政总裁一职，委任私募基金TPG合伙人金珍君(Jin - Goon Kim)为执行董事和执行出任CEO。
5、关闭香港门店；2012年9月12日，李宁品牌确认，旗下的香港尖沙咀分店已于当月初结业，该分店是李宁公司在香港的唯一一家分店，从传播上，将影响到李宁品牌的国际化形象。
据李宁品牌年报分析，李宁品牌的成本控制问题，一直是制约公司利润表现的关键之一。2011年年报显示，在员工和营销费用等成本上，李宁品牌都位居同行前列。以李宁、安踏员工费用为例，虽然两者年度营收仅相差0.3亿元，李宁品牌截至2011年底的员工数为4180人，安踏为11500人，但是，员工费用占营收比李宁公司占比为8.7%，安踏占比为8.5%。其员工费用明显高于安踏公司。同时，在包括市场整合传播推广营销费用上，李宁品牌在国内同行中占据第一位置，2011年报，李宁品牌的营销费用占营收的比例为17.6%，高于安踏公司的13.7%。从研发到销售，在供应链的各个环节，李宁品牌暴露出运营成本过高的问题。
李宁品牌在2010年导入INTERBRAND对品牌进行重塑，“90后李宁”主题被业内普遍认为是最大的问题，即痛失了60、70后老客户，又未能有效提升其在80、90后形象。其没让真正的年轻人——李宁品牌希望定位的市场群体，从心理上感受到高度契合。
李宁品牌在发展过程中，一直坚持两头在外的“轻公司”发展模式，而安踏品牌，一直坚持垂直一体化的掌控生产和销售的模式。但随着中国人口红利的日益消失，在制造环节的成本可控性，与市场化发展上，渠道的可控性优势，逐渐凸显。
李宁品牌虽然团队建设已久了，但其管理上极为其粗糙的。部门间的协作能力较差，同时，大家的本位主义又重，这导致了工作效率降；同时李宁某些方面精细化管理做得过于超前，无形增加了不少部门，导致成本增加。同时，也带来了主流文化的被稀释。
3、奥运营销打平对手；安踏高举高打成为中国奥委会2009—2012年的战略合作伙伴，并拿到了最受关注的领奖礼服赞助商资格，李宁赞助的五支梦之队，却也在国内观众中受众度极高。
2012年8月23日，李宁品牌与去年同期相比，今年上半年情况更糟，库存压力未解决加上订货量的缩减，在六大国内运动品牌中，李宁的净利润降幅最大，同比大跌80%至6200万元。
其四,国际化战略路径上的冲突。李宁早在1999年,李宁公司就把“品牌国际化战略”提上战略议程,公司调整架构,开拓国际市场。但经过10年的拓展李宁品牌始终没有能有效在高端市场达到有效占领，与国内二三线品牌形成品牌区隔，尽管李宁在企业基础上,如市场反应初制、研发技术、人才聚集、供应链管理等方面占有一定优势,但随着安踏的不断成长，其成长形态与李宁日趋接近，国际化成长扩张是必然的途径星空体育登录入口，唯一可以学习追随超越的就是李宁。在这过程中必然面临你追我赶的紧张挑战。
为了有效提升业绩各大国内体育品牌均加大了渠道下沉力度，加强了对三、四线市场的渗透，但是中国作为全球最重要的战略市场，为了有效占有潜力市场国际品牌像耐克、阿迪达斯也加快了渠道扩张的步伐，耐克早在2010年就推出过300元的低价鞋，抢占中低端市场。同时，全球第二大体育用品制造商阿迪达斯也表示，到2015年将在中国二三线个城市，其中包括众多人口在5万到50万的小城市。
两年来，安踏营收增长一直保持在接近30%的水平。2010年，安踏的利润达到了17亿元，成为国内最赚钱的运动品牌。
2012年的中国面临经济下行风险，首先是受到全球经济疲软影响(美国次贷危机，欧洲的政府债危机)，同时国内面临着产业升级结构调整的经济转型，经济软着陆也在世在必行。在如此情势下，国内消费也体现过度疲软的诸多问题；国内六大体育品牌李宁、安踏、361、特步、匹克、乔丹，2012年度半年报呈现业绩大幅下滑态势。
这显然意味着与全球国际一线品牌的全面竞争时代即将来临；全面‘洗牌’的战争将不可避免，作为国内一线品牌如果只想作为学习者与跟随者，将必然被出局。
李宁品牌作为中国体育品牌的象征，作为挑战者这些年的努力与尝试是可贵的，尽管它犯下很多错误，但它的有效尝试为国内品牌提供了很有意义的参考，未来国内一线品牌的发展与扩展都因为有了李宁的尝试而少走弯路，去成为世界国际一线品牌是国内体育品牌不容推卸的使命与责任；国内品牌在经过黄金十年的积累之后，需要研究的不再应是在中低端红海力自我消耗，而是应携手共同应对强大对手，成为挑战者与创新者，不停的模仿学习是成为不了耐克与阿迪达斯的，唯有在开疆拓土，才能能稳住江山，才有可能成为伟大的品牌。
李宁运动品牌的创始人李宁本身便是传奇人物，这个来自广西壮族自治区来宾市兴宾区南泗乡的运动员，创造了世界体操史上的神话，先后摘取十四项世界冠军，赢得一百多枚金牌，被誉为“体操王子”。其品牌也赋予了传奇色彩，1990年，李宁在广东三水创立李宁有限公司。其用爱国情绪感染了亚运会筹备领导, 低价取得亚运会火炬接力传递活动主办权。李宁借势亚运会一夜之间走红中国、横空出世。1994年9月, 经过体制改革, 李宁等人持有公司80 %股权, 正式拥有这家公司,体制改革让这家企业充满活力,当年的销售额达到了2.5亿元人民币。1995年11月, 李宁砸下巨资, 成为第26 届亚特兰大奥运会之中国体育代表团唯一指定领奖装备。由此成为行业第一品牌。
在营销推广上，安踏并不简单迷信明星效应，而是依据自身市场定位，选择了一条以赛事赞助为主的推广模式。
2011年，安踏充分利用与中国奥委会的合作，在温哥华冬奥会推广上得到有效拓展；签下加内特则是为了有效提升作为CBA合作伙伴的专业性。这一系列推广策划，看以看到安踏仍然有条不紊的在坚持自身的定位。
通过梳理李宁品牌清楚意识到要有效巩固地位，首先，只有在本土市场战胜对手,李宁才有机会；其次、李宁需要有效提升产品创新、品牌营销等方面能力，财务状况得到有效改善,李宁品牌才有机会真正走向世界。但李宁品牌在其后战略分解实施上没有能将这一战略构想贯彻到底，这也为今天李宁的挫败埋下了祸根。在2008年，国内市场上,安踏经过8年抗战后终于追赶上李宁品牌，成为国内运动品牌老大的有力挑战者。
与李宁“不满足于大众市场定位、激进转型、期望与耐克和阿迪达斯比肩”有所不同，安踏在长达10多年的时间里，形成了“服务于大众市场”的品牌定位。安踏的定位与李宁品牌的目标的差异化安踏并不以耐克、阿迪达斯是安踏的竞争对手，而是将它们是作为行业的标杆去学习。所以安踏面临的是在二、三线城市市场大本营与国际品牌的贴身“肉搏”的状况。尽管安踏在营业额上站在了本土品牌的首位上，但其面临的市场竞争仍然很艰难。
安心创业，踏实做人----“Keep Moving…… 永不止步”，正是“安踏”品牌的由来。现今的安踏无疑成为了国内的一线年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志，经过十几年的发展，安踏已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体育用品企业之一。
在安踏成立的时候，大部分晋江体育用品企业都选择了做国际品牌OME外销订单的路线，使得内销市场出现了巨大的空当。安踏握住这一机遇，毅然放弃传统路线，率先选择进军内销市场创造属于自己的品牌。在短短两年的时间里，安踏在运动鞋市场的占有率就增加至13％。之后，安踏签下孔令辉为安踏代言时，一句“我选择，我喜欢”的品牌口号在央视5频道密集轰炸。2000年悉尼奥运会上孔令辉的奋勇夺冠也将安踏的影响力推向高峰，一夜之间知名全国。安踏这一创新营销模式一炮打响，仅仅在一年多的时间里，安踏便坐上了国内运动鞋品牌销量的第一把交椅。安踏专卖店从1999年的2000家一路飙升到8000多家，并基本完成了覆盖全国（县）市级城市以上的专卖网络，达到了行业内最大覆盖率的专卖店覆盖，完成国内品牌路线的成功定位、初步实现了其“草根”战略。
2001年，财务出身的张志勇出任李宁CEO，之后的李宁品牌在渠道扩张和品牌再造上聚焦发力。2002年李宁销售额突破9亿5千万, 2003 年突破12亿, 2004年更是突破了18亿,在当年成为第一家在海外上市的中国体育用品公司，其中国第一品牌目标悄然变成挑战成为世界知名品牌。
2001年之后至今,李宁又迎来子一个快速发展的阶段,于此同时国内体育用品市场格局却“年年岁岁花相似, 岁岁年年花不同”。2005年,世界领先的NIKE、ADIDAS等品牌经过多年来的品牌培育与构建,呈现快速扩张势头,在中国运动品市场份额分别以13.1%、12.3%超越以运动服饰见长的李宁(前锐(上海) 统计资料)；而以安踏、特步为代表的福建泉州运动品牌,在运动鞋市场也渐成气候。李宁品牌遭遇前有强敌后又追兵的态势；2005年李宁品牌开始收缩战略，回收海外市场,收复中国失地,目标是稳定国内第一运动品牌地位，抗衡NIKE\AIDAS国际一线品牌。
在战略层面，国内一线品牌，需要创新，如同苹果的IPONE，服装界的“zara”或是“H&M”，体育品牌向来都是与科技、时尚相辅相成的，加大创新力度是必然的功课，与其等死不如一搏或许还有一线生机，我们不能因为李宁品牌的尝试的失败而认为“找死”是不可行的。
在战术层面，应当推进供应链优化与管理、信息化建设，降低运营成本、提升效率。不求店多，但求店精，提高单店的利润率。要洞察目标消费群需求，系统化、立体化、精准化地进行品牌管理，有效提升品牌价值；持续提升产品，提升区域品牌营销和管理能力，终端门店的精耕细作。同时，还应当重视网络销售渠道的快速崛起。未来的时代必然是网络消费时代，随着网络技术的提升，年轻消费群对于网络的依赖性将会日益增强，IPAD、google glass这些伟大的网络产品的出现对未来市场的影响是持续而深刻的，各大经营品牌都应当引起重视。
二,在2011年之前，李宁作为“中国运动第一品牌”,其品牌知名度和美誉度, 依然高于安踏, 并且具备了一定的国际影响力。根据相应的数据分析,虽然自2000年后,安踏一直持续发力于终端建设,但是李宁的终端在数量方面,依然持有优势。
三,李宁的多品牌扩张战略。至2008年李宁品牌旗下拥有李宁、红双喜、新动(Z一DO)Leabharlann BaiduAIGLE以及LOTTO，五大品牌。品牌之间,其定位、专业领域存在明显的差异,还是非常有利于企业的整合发展，充分利用多品牌来抢占与统筹市场。但其中低端定位的“新动”品牌,与安踏的“晋江运动品牌”策略不期相遇短兵相接，低端市场竞争惨烈。